Összes

A gyenge eredményekkel bizony csinálni kell valamit….

spatudasbazis-010

A vezetők csodálkozva néznek. Egymás szavába vágva értelmezik az eredményeket,

„de hiszen próbáltuk csökkenteni a terhelést, vettünk fel még egy embert, emeltünk a jutalékon és juttatásban versenyképesek vagyunk, lecseréltük az ügyviteli rendszert és volt nagy karácsonyi parti is..."

Akkor mi a gond még mindig?

Arról nem gondolkozik senki, hogy a döntések még mindig teljesen párbeszéd nélkül születnek, az emberek nem értik a huszadik költségcsökkentés mögött meghúzódó okokat, az átszervezésekben csak a tologatás, hárítás és politikát látják, miközben félnek.

Rosszabb esetben a profi tanácsadó cég elkezd egy a teljesen felszínen mozgó workshop folyamatot, ahol a lázasan megoldást kereső vezetők egy újabb (idén a harmincadik) akciótervet határoznak el. Ez többé-kevésbé megvalósul, vagy nem... és jövőre kezdődik minden elölről. Miért?

Ennek több oka van...

1. Az elkötelezettség növelésének egyik legfontosabb eleme a párbeszéd. Ha 12 vagy 18 havonta kitöltetünk egy kérdőívet a munkavállalókkal, az még nem párbeszéd!

2. Az eredmények feldolgozásába be kell vonni a munkavállalókat is, ne a vezetők találják ki, hogy mit gondoltak az emberek és mit kell másképpen csinálni.

3. A párbeszédnek állandónak kell lennie és a vezetésnek el kell dönteni, hogy milyen eszközökkel kíván folyamatos, érdemi és élvezhető eszmecserét folytatni a munkavállalókkal. (Formális és informális elemek, vezetői szokások, on-line eszközök és közösségek, stb!)

4. Az elkötelezettségnek van egy hard és soft oldala. A hard oldalról annyit, hogy itt a célkitűzések és olyan kulcsrendszerek hatásáról kell beszélnünk, mint a tehetséggondozás és a teljesítménymenedzsment. Az emberek tudniillik nem tudnak olyan célokért lelkesedni és elköteleződni, amelyeket nem értenek, és nem tudják megmondani, hogy a munkájuk hogyan hat a célkeresztbe állított célra/mutatóra.

5. A soft oldal alapvetően a vezetőhöz és a munkatársakhoz fűződő viszonyok minőségéről szól.

6. Talán egy meglepő gondolat, hogy az Elkötelezettségért nem csak a vezető felel! A munkavállalók is részt kell vállaljanak...ők mit fognak másképp csinálni?

7. Éppen ezért, a soft oldal egyik további és talán egyik legkiaknázatlanabb aspektusa az ún. magasabb értelem orientáció területe. Kutatások bizonyítják ugyanis, hogy a belső „magasabb cél orientáció" egyaránt javítja a teljesítményt, a kapcsolatok minőségét és az általános hozzáállást (pl. pozitív gondolkodás).

Egyszerűen fogalmazva, ez a munka értelméről szól, vagyis, hogy minek csinálom, amit csinálok. A kutatások szerint a munkavállalók egy része egoból és pénzkeresési célból dolgozik, míg másoknál nagy szerepet játszik a munka értelme, illetve valamilyen belső cél/vezérlőerő.

Az utóbbiak a sikeresebbek és hatékonyabbak. Ez nem függ pozíciótól: hallottam már CEO-tól, hogy az ő mozgatórugója/magasabb rendű célja az, hogy komplikált problémákat old meg egyszerűen és ezzel segít másoknak, de hallottam IT szakembertől, hogy ő értelemet talál az adatokban és ezzel hatékonyságot segít elő.

Az elkötelezettség javítását megcélzó programoknak tehát összefoglalóan valódi párbeszédre, tiszta és motiváló célokra és támogató rendszerekre, illetve a munkavállalói oldal támogatására kellene építenie, abban, hogy az emberek megtalálhassák azt a belső motivációt, amire mindig építeni tudnak.

És akkor még nem beszéltünk arról, hogy maga a vállalat tudja-e, hogy azon kívül, hogy profitot kíván termelni, mi az, amivel emberek életére kíván hatni? Mit akar a környezetért és a közösségért tenni?

Nemrég ezek a kérdések még szirupos tengerentúli maszlagnak számítottak, az Y generációt viszont ez izgatja és ők bizony továbbállnak, ha nem kapnak hiteles választ. 2020-ra ők 75 százalékát adják majd a teljes munkavállalói körnek.

Az Ön cége hogyan készül erre?